Hospitales que aprenden: gestión del conocimiento, innovación y creación de valor para transformar los sistemas de salud

Innovación pública para construir organizaciones que aprenden.

Bogotá D.C., 7 de septiembre de 2026. Los sistemas de salud enfrentan una transformación impulsada por el envejecimiento poblacional, la creciente carga de enfermedades crónicas, las restricciones financieras, la transformación digital y el rápido desarrollo de la inteligencia artificial (IA). En este escenario, el futuro de las instituciones públicas dependerá menos de la sofisticación de su infraestructura que de su capacidad para aprender continuamente, transformar la experiencia asistencial en conocimiento, el conocimiento en decisiones basadas en evidencia y estas en mejores resultados para las personas. (Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD], 2025).

Durante décadas, el desempeño hospitalario se midió principalmente por indicadores de producción. Aunque estas métricas siguen siendo indispensables, hoy resultan insuficientes para organizaciones cuya misión integra atención, formación, investigación e innovación. El concepto de Learning Health System propone que cada encuentro clínico genere información útil, que esta se convierta en evidencia y que los resultados retroalimenten la práctica en un ciclo permanente de aprendizaje (National Academy of Medicine [NAM], 2023). Este enfoque cobra especial relevancia si se considera que la incorporación de la evidencia científica a la práctica clínica puede tardar muchos años cuando las organizaciones carecen de capacidades para gestionar e implementar el conocimiento (Morris et al., 2011).

El aprendizaje institucional no ocurre de manera espontánea. Requiere liderazgo, gobierno clínico, datos confiables, cultura organizacional y mecanismos para convertir la experiencia individual en conocimiento colectivo. Los aportes de Senge (1990) sobre las organizaciones que aprenden y de Nonaka y Takeuchi (1995) sobre la creación del conocimiento siguen siendo referentes esenciales para comprender cómo el conocimiento tácito puede transformarse en conocimiento explícito y regresar a la práctica mediante procesos de formación, investigación e innovación.

En este contexto, más que proponer un nuevo modelo teórico, resulta pertinente plantear una ruta para la evolución de las instituciones públicas hacia hospitales que aprenden. La gestión del conocimiento constituye el eje estratégico que articula la asistencia, la docencia, la investigación, la innovación y la transformación digital. Su propósito no es almacenar información, sino facilitar que las decisiones clínicas y organizacionales estén sustentadas en evidencia, favoreciendo una mejora continua.

La inteligencia artificial puede acelerar esta transformación, pero no reemplaza la inteligencia institucional. La Organización Mundial de la Salud ha advertido que estas herramientas solo generan beneficios cuando se implementan bajo principios de transparencia, supervisión humana, protección de datos y gobernanza ética (World Health Organization [WHO], 2025). De igual manera, la OCDE destaca que el mayor desafío no es desarrollar algoritmos más sofisticados, sino fortalecer las capacidades institucionales para utilizarlos de manera responsable (OECD, 2026).

El propósito último de este proceso es la creación de valor en salud. Porter y Teisberg (2006) propusieron que el desempeño de una organización debe medirse por los resultados alcanzados para los pacientes en relación con los recursos utilizados. En las instituciones públicas, este concepto debe ampliarse para incorporar la formación del talento humano, la producción y transferencia del conocimiento, la equidad, la sostenibilidad y la confianza ciudadana, en consonancia con el Quintuple Aim (Nundy et al., 2022).

La experiencia de la Subred Integrada de Servicios de Salud Sur Occidente E.S.E. evidencia que este camino es posible. El fortalecimiento de la gestión del conocimiento, las alianzas docencia-servicio, el impulso a la investigación clínica, el desarrollo de la simulación, la innovación y el fortalecimiento progresivo de las capacidades requeridas para la consolidación de un hospital Universitario muestran que la transformación institucional no comienza con grandes inversiones tecnológicas, sino con una decisión estratégica: reconocer el conocimiento como un activo institucional y una responsabilidad compartida.

La Subred Sur Occidente E.S.E. avanza de manera progresiva en la consolidación de las capacidades académicas, científicas y asistenciales que caracterizan a un hospital universitario. Más que un punto de llegada, este proceso representa una estrategia de transformación institucional sustentada en la gestión del conocimiento, la investigación y la innovación.

Los hospitales públicos del futuro no serán reconocidos únicamente por el número de camas, la complejidad de sus servicios o el volumen de su producción científica. Serán reconocidos por su capacidad para aprender de cada paciente, transformar cada investigación en una mejora de la práctica y convertir cada innovación en valor para la sociedad. En esa capacidad de aprender continuamente reside la verdadera sostenibilidad de los sistemas públicos de salud del siglo XXI.

El reto para las instituciones públicas de salud no consiste únicamente en incorporar nuevas tecnologías, sino en consolidar una cultura donde aprender sea una responsabilidad institucional. Ese será el verdadero indicador de madurez de los hospitales del siglo XXI y el camino para generar valor sostenible para las personas, los territorios y el sistema de salud colombiano.

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